引言：

當(dāng)“穩(wěn)定力量”開始動搖

最近，一家大型企業(yè)的HR總監(jiān)向我吐露了一個令人憂心的現(xiàn)象：公司里年資5到10年的中層管理者，正在以比年輕員工更快的速度流失。這些曾被視作“組織穩(wěn)定器”的中堅力量，如今卻成了“三明治主管”——夾在高層的戰(zhàn)略壓力和新生代的個性需求之間，進退維谷。

這讓我想起德魯克在《管理的實踐》中的警示：“管理層最大的失敗，是讓有能力的人感到自己被困在系統(tǒng)中。”中層管理者的集體出走，恰恰暴露了企業(yè)在組織設(shè)計、人才培養(yǎng)和權(quán)力分配上的深層危機。若不正視，管理斷層將引發(fā)戰(zhàn)略執(zhí)行失能、文化傳承斷裂的連鎖反應(yīng)。

德魯克視角下的“三明治困境”

德魯克曾說：“管理的本質(zhì)是激發(fā)人的善意與潛能。”但現(xiàn)實中，中層管理者的四大困境，正讓管理變成一場“負(fù)向循環(huán)”的消耗戰(zhàn)。

1. “上不去”：違背“目標(biāo)管理與自我控制”原則

企業(yè)常將晉升通道設(shè)計成金字塔式的“獨木橋”，導(dǎo)致中層管理者陷入“等位子”的焦慮。德魯克強調(diào)，組織的首要任務(wù)是“讓平凡人做出不平凡的事”，而非用職位層級限制人的價值。當(dāng)主管們看不到非職務(wù)晉升的可能性（如專業(yè)職級、項目主導(dǎo)權(quán)等），他們的貢獻感便隨著職業(yè)天花板一同凝固。

2. “叫不動”：忽視“知識工作者”的管理革命

新生代員工早已不是“工業(yè)時代流水線上的手”，而是德魯克預(yù)言的“知識工作者”。他們需要被理解而非被命令，渴望意義而非服從。但許多中層管理者仍沿用“權(quán)威式管理”，導(dǎo)致團隊離心離德。正如德魯克所言：“21世紀(jì)最危險的領(lǐng)導(dǎo)誤區(qū)，是用19世紀(jì)的方法管理20世紀(jì)培養(yǎng)出來的人。”

3. “扛責(zé)任”：背離“責(zé)任與權(quán)力對等”的鐵律

企業(yè)習(xí)慣將戰(zhàn)略目標(biāo)拆解成KPI層層下壓，卻未賦予相應(yīng)資源與決策權(quán)。這與德魯克“責(zé)任必須伴隨授權(quán)”的理念背道而馳。一位制造業(yè)主管曾向我抱怨：“總部要求降本10%，卻連更換供應(yīng)商的審批權(quán)都不給我，這就像讓士兵沖鋒卻不給子彈。”

4. “沒支持”：誤讀“管理者”的真正價值

高層常把中層管理者當(dāng)作“戰(zhàn)略傳聲筒”，卻忽視他們“承上啟下”的核心價值。德魯克犀利指出：“管理者是組織的‘轉(zhuǎn)換器’，將頂層愿景轉(zhuǎn)化為基層行動。”若企業(yè)只要求執(zhí)行卻不為他們提供教練支持、決策背書，實則是將管理者置于“孤島作戰(zhàn)”的絕境。

破解困局的三大德魯克式實踐

在德魯克的管理哲學(xué)中，解決“三明治危機”絕非簡單修補制度，而需重構(gòu)組織的人性化基因。

1. 重塑晉升邏輯：從“爬梯子”到“造舞臺”

德魯克智慧：“組織必須讓員工在橫向發(fā)展中找到成就感。”

雙軌制職涯：參照IBM“技術(shù)專家VS管理者”雙通道模式，讓擅長專業(yè)者不必被迫轉(zhuǎn)型管理崗也能獲得職級躍遷。

項目賦權(quán)制：如谷歌的“20%時間制”，允許主管主導(dǎo)跨部門創(chuàng)新項目，用實戰(zhàn)成果證明價值。

透明路線圖：學(xué)習(xí)華為“任職資格體系”，明確各職級的能力標(biāo)準(zhǔn)與發(fā)展路徑，讓成長“看得見摸得著”。

2. 升級領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)核：從“管控者”到“意義締造者”

德魯克智慧：“管理者的任務(wù)不是改變?nèi)?，而是釋放人的潛能?！?

教練式對話：用GROW模型（目標(biāo)-現(xiàn)狀-選擇-行動）替代指令式溝通。如微軟推行的“1:1會談指南”，要求主管每周與下屬進行30分鐘深度對話。

意義感塑造：學(xué)習(xí)星巴克“使命會議”，在季度復(fù)盤時不僅看業(yè)績數(shù)字，更討論“我們?nèi)绾胃纳屏丝蛻羯?/span>”。

脆弱領(lǐng)導(dǎo)力：借鑒奈飛文化，鼓勵主管坦承“我也不確定，但我們可以一起探索”，用真實共鳴替代權(quán)威面具。

3. 重構(gòu)責(zé)任系統(tǒng)：從“背鍋俠”到“戰(zhàn)略合伙人”

德魯克智慧：“沒有衡量就沒有管理，但錯誤的衡量會摧毀價值?！?

權(quán)力下沉：實踐海底撈“基層授權(quán)制”，給予店長定價權(quán)、采購權(quán)等核心權(quán)限，配套“利潤分享”機制。

多維考核：引入的“360度評估”，將“團隊穩(wěn)定性”“人才輸送量”等指標(biāo)納入晉升標(biāo)準(zhǔn)。

容錯緩沖：效仿亞馬遜“逆向工作法”，在重大項目中設(shè)置“預(yù)復(fù)盤環(huán)節(jié)”，區(qū)分“可容忍錯誤”與“系統(tǒng)性失誤”。

組織進化的終極命題：讓管理者回歸“人性”

德魯克晚年曾斷言：“未來組織的核心競爭力，是讓知識工作者有成效。”挽救中層管理者流失潮，本質(zhì)上是一場組織人性化變革：

打破“工具人”假設(shè)：不再將管理者視為KPI執(zhí)行工具，而是組織生態(tài)的共建者。

構(gòu)建“支持型網(wǎng)絡(luò)”：通過高管導(dǎo)師制、跨部門智囊團等設(shè)計，讓中堅力量不再孤軍奮戰(zhàn)。

踐行“成果主義”：正如德魯克所言：“有效是做好正確的事（get the right things done）。”將評估重心從“加班時長”“報表數(shù)量”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略貢獻度”。

結(jié)語：中層強，則組織強

一家企業(yè)的健康程度，往往體現(xiàn)在中層管理者的眼睛里——是閃爍著“我想改變些什么”的光芒，還是蒙著“就這樣吧”的疲憊塵埃？

作為德魯克管理思想的實踐者，我深信：當(dāng)企業(yè)真正踐行“以人為本”的管理哲學(xué)，那些夾在戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的“三明治主管”，終將蛻變?yōu)?/span>“組織引擎的核心齒輪”。而這，正是基業(yè)長青的真正密碼。

此刻行動：從下周例會開始，請你的中層管理者們談?wù)?/span>“工作中最無力瞬間”——這或許就是組織變革的破局點。

更多管理洞察與管理方法

請加入《管理的實踐》研讀班